L’approche systémique de Peter Senge

La cinquième dimension – L’art et la manière des organisations qui apprennent, de Peter Senge

J’ai acheté « La cinquième dimension » car il était recommandé par Julie Dirksen pour comprendre la systémique et les organisations apprenantes. C’est un livre de management américain des années 1990, et … bah c’est un livre de management américain des années 90. On y retrouve une foi en la capacité des hommes à réussir s’ils s’en donnent les moyens et une admiration des patrons quelles que soient leurs activités : vive le pétrole ! Vive la finance !

Ce que l’on retrouve dans le livre

Ce livre rassemble plusieurs monographies sur le développement des organisations apprenantes avec en particulier :

1. L’approche systémique, qui s’oppose à une approche simple qui cherche UNE cause aux problèmes observés.
   J’ai acheté ce livre pour cette partie qui est très intéressante. J’en fais donc un résumé plus bas dans l’article. 
2. Le développement personnel, avec une réflexion sur les valeurs, la mission, et le sens qu’on donne à sa vie, et à son engagement dans une entreprise.
   Cette partie m’a bien parlé dans mes réflexions actuelles sur l’orientation de mon entreprise, et l’allocation de mon temps.
3. Les modèles mentaux, et nos croyances, que l’on oublie de questionner et qui sont sources de nombreuses erreurs
   Cette partie a évidemment beaucoup parlé à la didacticienne que je suis. Pour le coup rien de fondamentalement nouveau, si ce n’est la confirmation que ce qui est vrai de l’apprentissage des maths ou de la physique, l’est de tous les apprentissages.
4. Le management avec deux piliers :
   1. Construire une vision partagée 
   2. Apprendre en équipe
5. Enfin, la dernière partie porte sur ce que l’auteur appelle les micro-mondes et que j’appellerai aujourd’hui les simulations. Des jeux sérieux qui permettent d’expérimenter une approche systémique dans l’entreprise. Pareil, je retrouve ici pas mal de liens avec les travaux modernes en sciences de l’éducation.

Notes de lecture – l’approche systémique

J’ai acheté ce livre surtout pour cette partie sur l’approche systémique. J’ai pas mal entendu parler en entreprise de pensée systémique  ou d’approche système. Mais j’ai toujours eu du mal à voir concrètement ce que les personnes mettaient derrière cette idée.

De mes souvenirs d’étudiante, j’avais gardé l’idée qu’on décrit un système par des entrées et des sorties.

Dans la dernière entreprise que j’ai accompagnée, j’avais l’impression que l’approche système voulait avant tout dire :

• On considère une entreprise dans son ensemble (on ne regarde pas une seule équipe / business unit)
• On mêle des compétences issues de plusieurs champs disciplinaires (technique, finance, RH, …)

Des modèles avec des boucles

Dans le livre « la cinquième discipline », Peter Senge critique justement les schémas comme celui que je viens de faire. En effet, ce schéma donne l’impression d’une causalité simple : Plus de A donne plus (ou moins) de B. En réalité, le monde est plus complexe et les situations sont mieux décrites par des boucles fermées que par des lignes ouvertes. Voici l’exemple (typiquement américain) qu’il donne :

Pour Peter Senge, l’approche systémique va chercher à décrire la dynamique d’un système et pas son état statique. Il s’agit de s’intéresser aux processus. Même si ça semble assez évident sur le papier, je suis bien placée pour voir que ce n’est pas ce que je fais spontanément.

Des boucles de rétroaction

Le premier chapitre du livre « la cinquième discipline », Peter Senge décrit une approche des systèmes qui est assez classique en sciences de l’ingénieur. L’idée est de décrire les systèmes avec une consigne, une mesure d’un état, et des décisions puis des actions qui en découlent. Le schéma classique est celui de remplir un verre d’eau (ou de bière) qui est extrêmement bien décrit dans cette vidéo de Donna Meadows :

Et que j’ai schématisé en reprenant les notations de Donna Meadows et une partie du dessin de Peter Senge.

Dans cet exemple, on pense en général naturellement au fait que ouvrir le robinet influence le niveau d’eau dans le verre, mais on oublie que le niveau d’eau dans le verre influence en retour la position du robinet. C’est ce qu’on appelle une boucle de rétroaction.

Selon ces auteurs, toutes nos décisions (ouvrir ou fermer des robinets) sont en fait influencées par l’état des systèmes que l’on veut modifier. Il n’y a jamais de causalité simple : j’ouvre ça se remplit. J’avais bien compris ça en physique, mais Peter Senge l’applique aux organisations humaines :

Avec l'approche systèmique, le facteur humain est un élément du système de rétroaction, et non un élément extérieur.

C’est intéressant car on va voir que l’une des conséquences de cette observation est que, dans l’approche systémique, on regarde comment nos comportements ont une influence sur les problèmes que l’on observe. Ainsi, dans une approche systémique on ne dira pas :

• c’est la faute de Gérard qui ne veut pas utiliser la signature électronique

Mais on cherchera une description plus complexe de la situation :

• Gérard fait partie d’un système. Par exemple, peut être que Gérard a l’impression que le client n’aime pas la signature électronique. Comme il veut améliorer la satisfaction des clients, cette impression le décourage d’utiliser ce système.

Des boucles qui amplifient ou qui stabilisent

Les boucles de rétroaction peuvent être de deux natures :

• Stabilisatrice, comme dans le cas du verre d’eau. Le niveau du verre converge vers une valeur limite qui est celle de la consigne.
• Amplificatrice, comme par exemple dans le cas du nombre de malades du COVID. Plus il y a de malades (état), plus il y a de contaminations (flux). Plus il y a de contaminations, plus il y a de malades. Dans ce cas le nombre de malades explose en suivant une exponentielle comme on a malheureusement pu le voir pendant la grande crise COVID.

Pour Peter Senge, c’est très important d’identifier ces boucles dans le monde de l’entreprise.

Boucles amplificatrices

• Amplification positive : Des clients sont contents → ils en parlent autour d’eux → il y a des nouvelles ventes → il y a davantage de clients contents.
• Amplification négative : Des salariés démissionnent →  ça envoie un message que le bateau prend l’eau → de nouveaux salariés démissionnent → etc.

Boucles stabilisatrices

Ce sont les boucles qui font qu’on n’arrive pas à changer. Il y a des forces qui ramènent le système à sa position d’équilibre comme dans l’exemple de Gérard qui trouvait que les clients n’aimaient pas la signature électronique.  Peter Senge explique qu’il est souvent difficile d‘identifier ces comportements de régulation car ils sont souvent implicites.

Les boucles stabilisatrices sont souvent des freins au changement de pratiques. La difficulté est qu'elles sont souvent implicites.

Dans les cas où on n’arrive pas à mettre en place un changement souhaité, Peter Senge conseille d’aller explorer ces boucles de rétroactions qui peuvent être liées :

• Aux normes sociales : ce qu’il est bien vu de faire dans l’organisation
• Aux relations de pouvoir : ce que je perd ou que je gagne en pouvoir avec le changement d’organisation

Les effets retard

L’une des difficultés des systèmes complexes est que les conséquences de certaines actions ne sont pas immédiates. On voit bien qu’il est plus difficile de régler la température de l’eau d’un robinet quand il y a un délai de plusieurs secondes entre le moment où on agit et le moment où on ressent la température de l’eau.

C’est la même chose pour les systèmes complexes en entreprise. Par exemple, il y a en général un délai entre le moment où les client·es sont déçu·es car la qualité de service est trop dégradée et le moment où les ventes baissent vraiment. Ce retard fait que les entreprises réagissent en général trop tard.

L’approche système amène donc à penser sur le long terme et à intégrer dans la réflexion les effets retard de certaines relations de cause à effet.  L’introduction du livre est d’ailleurs basée sur un jeu sérieux qui intègre un gros effet retard dans l’une des rétroactions du système. La plupart des joueurs perdent à ce jeu tant qu’ils ne développent pas une approche systémique de la situation.

Les séquences de base

La dernière partie de ce premier gros chapitre sur l’approche systémique porte sur les séquences de base dont la dynamique illustre des rétroactions non prises en compte. Peter Senge identifie quelques schémas qu’il faut reconnaître (et je trouve que la plupart des exemples sont assez anecdotiques) :

1. La croissance limitée :
   Un processus amplificateur (comme par exemple faire une réduction sur le prix de vente et vendre davantage), et une rétroaction négative (comme par exemple ne plus réussir à fournir assez et donc diminuer la qualité du service, et donc diminuer la satisfaction des clients).
   La stratégie classique dans ce genre de situation est de vouloir augmenter la force du processus amplificateur (en proposant par exemple une réduction encore plus forte des prix) au lieu de se concentrer sur ce qui freine (la qualité du service).
2. La solution anti-symptôme
   Un problème sous-jacent crée un symptôme, et on construit une solution au niveau du symptôme et pas du problème sous-jacent. L’ennui, c’est qu’il existe souvent une rétroaction positive (amplificatrice) entre les effets secondaires de la solution anti-symptôme et le problème de départ.
   Un exemple consiste à être débordé par son travail, et à gérer le problème en travaillant davantage et non en cherchant les causes du débordement. En travaillant plus on est plus fatigué et moins en mesure de dire non, et donc on accepte encore plus de travail. On retrouve aussi dans cette catégorie
3. Le processus de régulation avec un effet retard.
   Il s’agit simplement d’une situation dans laquelle l’effet arrive avec un retard par rapport à l’action réalisée. Les constructeurs immobiliers qui lancent tous des grands projets de construction quand le marché est porteur est un exemple de cette séquence.  Les bâtiments mettent du temps à être construit et le marché est saturé lorsque tous les projets sont livrés.

Le levier

Le dernier concept présenté dans cette approche systémique est le principe du levier. Il s’agit d’identifier la structure qui régit la dynamique de la situation qu’on étudie pour ensuite repérer l’endroit où agir de la manière la plus efficace.

Dans le cas d’une séquence de croissance limitée, le bon effet de levier se situe sur la rétroaction négative, en limitant les freins, plutôt que sur la boucle d’amplification.

Ce que j’en retire

Identifier ce qui freine

La formation est un des outils pour permettre aux personnes et aux organisations de modifier leurs pratiques. Cette analyse systémique m’apparait comme un outil utile pour comprendre certaines organisations ou le fonctionnement de certaines personnes.

On dit souvent que les personnes n’adoptent pas un comportement parce qu’elles ne sont pas assez motivées, et il  faut donc les motiver en leur donnant plus d’arguments. Cette vision causale est trop simpliste et dans le monde du design on prend souvent l’exemple de la fusée. Pour qu’une fusée aille plus loin, on peut :

• Lui donner plus de puissance (augmenter la motivation)
• Lui enlever de la friction (jouer sur les freins).

Et il se trouve qu’il est souvent plus efficace de travailler à réduire la friction qu’à augmenter la motivation pour changer de pratiques. Le livre de Peter Senge sur l’approche systémique vient étayer cette approche en proposant une nouvelle façon de voir les situations.

Faire des schémas avec des liens de causalité

Mon premier métier était physicienne et cette approche systémique qui regarde les systèmes comme dynamique (en mouvement) me semble évidente. Pour autant, je me rends compte que j’ai une tendance à décrire les organisations ou les systèmes de manière plus statique.

Les schémas que je fais pour m’aider à comprendre des organisations, ou des métiers, ou des domaines de savoir, sont souvent statiques. J’utilise beaucoup :

• Des cartes conceptuelles, pour décrire des relations entre des concepts ou des objets. J’ai par exemple produit une carte conceptuelle du savoir associé à un cours de science pour un projet de recherche en didactique. 
• Des diagrammes pour catégoriser des types d’interactions. J’ai par exemple produit une catégorisation des types de gestes professionnels et des postures associées lors de rendez-vous entre un·e agriculteur·trice et un·e conseiller·e. 

Mais je ne produis généralement pas de diagramme d’analyse systémique avec des liens de cause à effet pour comprendre par exemple les difficultés à faire évoluer une organisation. C’est paradoxal car je fais de manière systémique une analyse des motivations et des freins, et donc j’identifie de telles relations. J’ai hâte de démarrer de nouveaux projets pour voir ce que ce type d’analyse me permet de faire en plus (ou différemment).

Références

• La cinquième discipline – L’art et la manière des organisations qui apprennent. Peter Senge avec Alain Gautier, aux éditions First.
• Lien vers un article du blog qui n’est pas écrit dans la perspective de l’approche systémique mais qui utilise l’analogie de la fusée : Augmenter l’engagement dans une formation en ligne